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品牌战略：创始人必读的6大关键
当所有逻辑都指向风险，唯有信念能开辟新路。当环境遭遇各种不确定，人心惶惶时，唯有乐观能重掌局面，率众扬帆。作为企业创始人，无论任何时候遇见任何环境陷入任何局面，都要乐观，有条件要乐观，无条件也要乐观。
因为乐观是理想主义者的生存刚需，是组织进化的催化剂，是穿越周期的罗盘，更是人性需求的终极回应。只要选择创业，就必须无条件乐观，挫折无限，困难无限，创始人唯有无条件乐观，才能冲破重重阻碍。
经济环境好时，乐观带领团队奋进，经济环境不好时，乐观带领团队破局。作为企业创始人，你累了可以休息，可以躺一会，但没有悲观的权利。
2.一定要做战略请记住：品牌战略不是可有可无，不是锦上添花，不是大公司遥不可及的专业术语，不是融资机构故意的刁难，而是企业的生死攸关。
因为战略是为达到商业目标所采取的一系列动作。它包括了对当下媒体、市场、营销环境的理解、包括了达成目标的策略，更包括了对企业所有资源的高效利用。
展开剩余79%战略不简单是个方向——企业要到哪里，还包括怎么去。你可以这么理解，战略就是企业的一大核心竞争力——对生产力、生产关系、生产要素的创新组合，你为什么能胜出，因为你的组合更创新。
这个创新的评委，不是某某专家，某某机构，而是消费者。消费者通过购买来投票，企业通过营收、市场占有率和净利润来表征。
3.一定不要迷信风口站在风口，猪不一定飞得起来，也可能被吹得魂飞魄散。就如卓朴创始人留丰的经典语录，你可能不是风口的那头猪，而是一只小蚂蚁，风一吹就没了。
不信，看看那些网红品牌，平均存活周期不足3年。当网红品牌如流星般划过市场，卓朴始终提醒企业家：风口是毒药，真正的价值在于解决社会痛点。
战马饮料以“新一代能量饮料”切入市场，看似追风，实则精准回应Z世代对“自我表达”的渴望；光明食品的“生态农业”战略，更是直指食品安全这一根本性社会问题。
4.一定不要执迷规模卓朴认为，以“规模”“数字”论长短，等于将不同行业、不同价值观、不同使命的企业，拉到同一层面来评比谁挣得钱多，谁挣得钱多谁就更成功，这是非常错误且致命的。
晨光文具一年销售额200亿左右，利群、云烟、黄鹤楼等香烟一年销售额超千亿，难道就因此说晨光不如利群、云烟、黄鹤楼？还有很多小企业，规模很小，但非常独特。难道这些创始人就该闷闷不乐，或者低人一等？其中有行业特殊性，也有商业模式的特殊性。
正确的做法是，不执迷于“规模”“数字”，而执着于“使命”和“价值”。企业要问自己是否接近实现使命，是否真正释放了自身价值，是否成就了自己的独特。
5.一定要基于本能做战略企业的基因决定战略边界。违背基因的战略必遭反噬。万达做电商、格力造手机、恒大卖矿泉水，都是用资本挑战生物学规律。
具体怎么做？通过严格的“资源审计”，将品牌自身优势的“本”和外部市场机会的“能”，创造性地结合挖掘出黄金本能，然后以此为核心进行营销战略的顶层设计，然后集中调动优势资源，通过创造性的关键战役实现战略目标。这便是卓朴本能战略操作原理。
其中，品牌自身优势的“本”和外部市场机会的“能”分别从何而来？“本”的三大来源是：地缘优势、产品特色、历史文化。“能”的三大来源：行业趋势、用户需求、社会期望。
然后，可以围绕本能做减法、乘法和除法。
1. 做减法：砍掉与本能无关的业务，聚焦核心优势（如珠江啤酒砍掉低效产品线）；
2. 做乘法：将本能转化为可感知的价值符号（如周黑鸭的“锁鲜”工艺）；
3. 做除法：用本能思维瓦解竞争焦虑——你的对手不是同行，而是用户未被满足的深层需求。
6.一定要另辟蹊径营销是创新者的领地。如果照本宣科，以各种营销书籍、营销专家的金科玉律为宝贝，必将陷入千军万马过独木桥的窘境。这是经验普及、理论普及、知识普及后人从众的必然。
以上是人为使然，另一方面则是环境使然。在信息高度饱和的竞争环境中，传统营销手段往往陷入“流量内卷”，消费者对千篇一律的广告和话术已形成免疫。曾经的那些爆款文案，吸睛广告，已经稀松平常。若企业还是走老路，不创新，将很难在用户心智中建立差异化认知，从而因同质化被市场淹没。
营销就是要另辟蹊径。从椰树到喜茶，从海尔到小米，雷军通过考取赛道驾照、亲自测试驾驶乐趣，将个人行为与产品深度绑定，既打破了“厂商自夸”的刻板印象，又强化了用户对产品真实场景的感知。
如果你正要或正在打造一个品牌，或有品牌与战略的相关问题，可直接咨询卓朴。
发布于：上海市